中电建水利水电一局:关于抓住两场、强化两部、建好队伍的思考

（一）

继年中工作会议之后，再一次召开围绕履约管理的专题会议，这在公司发展历程中当属罕有之举，从“再出发、复兴一局”的发展目标来看，这次会议也是新长征路上的应有之意。本次会议议程紧凑、内容丰富，既有实地观摩，充分交流互鉴，也有典型引路，分享共享。董事长的讲话坚持问题导向，切中要害，直指病灶，带头发扬刀刃向内、自我革命精神，既有讲事说理的直言，更有以上率下、共襄事举的任事担当，让与会人员头脑更加清醒，思路愈加清晰，路径更加明确，这次会议必将为公司进一步抓好项目履约管理工作奠定坚实的基础。

（二）

关于抓住两场。现场决定市场，这是多年来我们在发展的过程中悟出的道理，也是反思深刻教训，汲取实践经验的自觉。从霍福山总经理报告中的九方面差距，到闫英才董事长讲话谈到的五个不足，都是我们项目在现场管理中所暴露出来的问题，这些问题如果得不到及时解决，哪有市场可言，哪有发展可谈。市场、现场，既是辩证法，也是方法论，互为因果，共通融合，相互统一。抓好现场的履约管理，董事长、总经理已经作出了重点安排，提出明确要求，我认为，必须抓住这样几点管理的要素：

一是谋事在先。凡事预则立不预则废。抓项目管理犹如带兵打仗，不能连兵棋推演都不搞，不知己知彼就带人上去，轻则损兵折将，重则屡战屡败。抓项目管理亦如此，合同签订后，要集分局、项目之力抓好策划工作，资源如何配置，计划如何安排，施组如何制定，风险如何管控，特别是要全面响应合同文件关于进度、质量、安全、环保的规定要求，集中优势兵力，制定详细的方案措施，将履约策划书做成作业指导书，而不是应付了事。

二是分包不分治。随着社会主义市场经济体制的发展，公司的管理体制也发生了明显的转变，项目资源配置的信息表明，包打天下的时代已经过去了，团队管理+劳务分包+专业分包成为现行项目管理的主要模式，而分包队伍的选择、管理成为了履约管理重要的环节，这也是攸关项目成败的重要因素。董事长、总经理在讲话中对分包队伍的管理分别提到了“保姆式服务”“介入式管理”，这一点也是针对项目管理中存在的以包代管、包而不管提出来的。分包队伍的生产行为既是项目管理手段的延伸，也是我们完成履约目标的重要助力，更是衡量检验我们现场管理实际能力水平的缩影，所以，在对待分包队伍问题上，就是要破除高高在上、居高临下的状态，将分包队伍当做自家队伍来管理，要对分包商的组织架构、资源配置、管理能力等了解清楚，常态化开展专业培训指导，按照“架子队”的模式去管理和服务，不能撇之不管，任其妄为，真正将我们的管理制度体系、管控要求等延伸拓展到每一个分包队伍，把分包队伍当做项目自己的队伍来管理，只有这样才能做到思想上重视，行动上自觉，才会实现“保姆式服务”和“介入式管理”的要求。

三是客户至上。谁是我们的衣食父母，我们为谁服务，这是项目管理包括企业发展必须弄清楚搞明白的事情。董事长在讲话中强调“两个服、三个融”的理念，这是指导我们诚信经营、加快发展的重要遵循，服从、服务，融入、融合、融洽，10个字包含了我们对待客户的全部内容，也对我们提出了鲜明的要求。既然客户是我们的衣食父母，关乎企业的发展和员工的福祉，我们就要服从、服务客户，而不是唯我独尊、唱对手戏，要从心理感谢客户信任我们，要通过完美的履约为客户提供满意的产品，实现客户的价值追求，这是我们项目管理团队必须贯穿始终的理念。作为设计院，就是要首先为公司各单位提供有力的技术支撑和优质的服务保障，提高服务的前瞻性，提升服务的科技含量和成本优势，让各单位由接受转变为欢迎，这也是设计院落实本次会议的关键之举。市场竞争的丛林法则没有什么应不应该，只有信不信任，融入不进去、不能融合发展，关系不融洽，就无法取得客户的信任，哪有后续的订单和市场？干一个项目，丢一方市场，一锤子买卖，哪里能够体现央企的精神风貌？

四是效益为本。项目是企业发展的效益之源，只有坚持履约创效才能实现企业的可持续发展。项目从策划之初就要对盈亏点心知肚明，如何通过有效的沟通和合理的变更达到转亏为盈的目的，这是我们在入场之时就应该明确的事宜。同时，要加强过程管控，建立并有效执行成本核算及其效益工资分配制度，做到核算精细、成本精准，强化人、材、机、料、法、环的管理，实行好单机、单车核算，化小核算单位，实行管理+效益+风险+提成的分配机制，充分体现质量效益型的管理要求，树立鲜明的分配导向，充分调动员工的积极性。

（三）

关于强化两部。结合履约工作会议精神的要求，此“两部”特指分局机关本部和项目部。我认为，在项目履约管理过程中，“两部”的作用尤为突出和重要。董事长强调：“公司是决策中心、利润中心、风险控制中心，项目是履约中心。履约管理职能应在分局”。公司授权经营管理，分局和项目就要按照公司的管控意志行事，并以最好的履约、最佳的效益回报公司的信任，这是分局本部和项目部的重要责任。实现有效的履约，从分局到项目要建立健全管控体系，落实层级管控责任，责权利清晰，不能出现管控倒置的问题，分局只负责下指标、收租子，所有的管理责任全部落到项目上，出了问题最终还是要由分局来买单。作为授权管理的中间环节，分局本部必须履行好应有的职责，对项目的进度、质量、安全、环保以及业主、社会的评价要及时了解掌握，强化过程的管控，及时纠偏止错，加强指导和服务。作为项目部，要全面履行好项目生产经营职责，准确落实公司、分局的管理要求，尽最大努力配置优势资源，健全完善生产经营制度，落实进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、分包管理和队伍管理责任，优化内部环境，充分利用外部资源，加强沟通协调，实现各个节点目标任务。

（四）

关于建好队伍。这次履约工作会议期间，从施工生产单位到项目部，大家深感人才短缺的瓶颈之痛，企业要做大，人才做支撑，董事长在讲话中提出要坚持结果导向，着手建立职业项目经理队伍，加快引进高端人才和领军人才，加强基本队伍建设，这些重要指示也对我们今后加强队伍建设开启了思想解放的阀门。

成事之要，关键在人。项目实现履约要素很多，但根本在人，没有高素质专业化的项目管理团队，没有职业化技能化的作业团队，就无法实现履约创效的目标。按照董事长的要求，就是要着眼于培养造就职业项目经理队伍、高素质专业化的管理团队、职业化技能化的基本队伍建设工作，就是要培养造就一支政治强、业务精、懂经营、会管理、善协调的好干部成为职业项目经理人，给待遇、给权利，更要其担风险、担责任，通过完善的激励约束机制，实现项目经理的职业化。要充分释放人才资源，将最好的人才放到项目上锤打锻炼，发挥其效用，实现其价值，让专业的人去干专业的事情，并将每一个项目都作为人才孵化培养的基地，干一项工程，培养一方人才，在做大企业规模的同时，通过项目培养也为企业储备更多精兵强将。要强化专业化、常态化的培训考核，抓好一线施工技术人员队伍建设，提供舞台，优化路径，落实责任，正向激励。同时，通过“架子队”的形式，将技术人员配置到分包队伍之中，充实实践经验，接受实践锻炼，落实管理要求。

建好队伍是我们各级党组织和各单位重要职责，其重要性不言而喻。复兴一局需要一茬接着一茬的各方面人才接续奋斗，任事担当，勇克时艰，方能成就。市场竞争的本质是企业之间的竞争，也是人才的竞争，更是人才背后企业体制机制的竞争，实现项目履约需要我们在队伍建设上引得进、用得好、留得住，要强化顶层设计，栽好梧桐树，方能引得凤凰来。年中专题会议以来，公司在人才引进、留用的机制完善和改革方面做出了开创之举，更多优秀的人才必将汇集而来，项目履约、企业管理必将随着改革的深入而呈现出良好的发展态势，复兴一局也必将众望所归、前景可期。